प्रशासनिक व्यवहार

1प्रशासनिक व्यवहार — अर्थ और महत्व

प्रशासनिक व्यवहार (Administrative Behaviour) का अर्थ है — किसी प्रशासनिक संगठन में काम करने वाले लोगों का वास्तविक आचरण। इसमें यह देखा जाता है कि अधिकारी और कर्मचारी कैसे सोचते हैं, कैसे निर्णय लेते हैं, एक-दूसरे से कैसे बात करते हैं, किस बात से प्रेरित होते हैं और किस बात से निराश होते हैं। संगठन का ढाँचा, नियम और पदानुक्रम काग़ज़ पर एक जैसे हो सकते हैं, पर दो दफ़्तरों का काम बहुत अलग हो सकता है — इस अंतर का कारण अक्सर वहाँ के लोगों का व्यवहार ही होता है।

प्रारंभिक विचारक (जैसे टेलर, फेयोल, गुलिक) संगठन को एक मशीन की तरह देखते थे, जिसमें मनुष्य केवल एक पुर्ज़ा था। बाद में हॉथोर्न प्रयोगों (देखें अध्याय 02) ने दिखाया कि कर्मचारी की भावनाएँ, उसका समूह और उसे मिलने वाला सम्मान उत्पादकता को गहराई से प्रभावित करते हैं। हर्बर्ट साइमन (Herbert Simon) ने 1947 में अपनी पुस्तक "Administrative Behavior" में प्रशासन को निर्णय-निर्माण और व्यवहार के आधार पर समझने पर बल दिया। तभी से "प्रशासनिक व्यवहार" लोक प्रशासन का एक प्रमुख अंग बन गया।

पाठ्यक्रम में प्रशासनिक व्यवहार के तीन विषय हैं — नेतृत्व, संचार और मनोबल। ये तीनों आपस में जुड़े हुए हैं: अच्छा नेता अच्छा संचार करता है, अच्छे संचार से कर्मचारियों में भरोसा और मनोबल बढ़ता है, और ऊँचा मनोबल संगठन को लक्ष्य तक पहुँचाता है। नीचे का चित्र इस संबंध को दिखाता है।

2नेतृत्व (Leadership) — अर्थ, परिभाषाएँ और प्रकृति

2.1 नेतृत्व का अर्थ

नेतृत्व वह प्रक्रिया है जिसके माध्यम से एक व्यक्ति दूसरों के व्यवहार को इस प्रकार प्रभावित करता है कि वे किसी सामान्य लक्ष्य की प्राप्ति हेतु स्वेच्छा से और उत्साहपूर्वक कार्य करें। लोक प्रशासन में नेतृत्व केवल आदेश देने की शक्ति नहीं, बल्कि अनुयायियों (Followers) का विश्वास और सहयोग अर्जित करने की कला है। एक ज़िला कलेक्टर, एक थानाधिकारी, एक विभागाध्यक्ष — सभी को अपने अधीनस्थों का नेतृत्व करना होता है, चाहे उनके पास औपचारिक सत्ता (Formal Authority) हो या न हो।

कीथ डेविस (Keith Davis) ने नेतृत्व का महत्व बताते हुए कहा कि नेतृत्व के बिना संगठन केवल "मनुष्यों और मशीनों का एक बेतरतीब ढेर" है। नेतृत्व ही संगठन की छिपी हुई क्षमता को वास्तविक परिणाम में बदलता है। इसका अर्थ यह है कि संसाधन, बजट और कर्मचारी होने के बाद भी, यदि उन्हें दिशा देने वाला और जोड़ने वाला व्यक्ति नहीं है, तो परिणाम नहीं आते।

2.2 नेतृत्व की प्रमुख परिभाषाएँ

विभिन्न विद्वानों ने नेतृत्व को अलग-अलग शब्दों में परिभाषित किया है, पर सभी परिभाषाओं में एक बात समान है — नेतृत्व "प्रभाव (Influence)" है, "दबाव" नहीं। नीचे की तालिका में प्रमुख परिभाषाएँ उनके सरल अर्थ के साथ दी गई हैं।

2.3 नेतृत्व की प्रकृति — विचारकों के मत

नेतृत्व की प्रकृति को समझाने के लिए अलग-अलग विचारकों ने अलग-अलग पहलुओं पर बल दिया है। इन मतों से यह स्पष्ट होता है कि नेतृत्व एक व्यक्ति का गुण भी है, एक संबंध भी है और परिस्थिति की उपज भी है।

• लुई ए. एलन (Louis A. Allen): उन्होंने "व्यक्तिगत नेतृत्व" और "प्रबंधकीय नेतृत्व" में अंतर किया। उनके अनुसार व्यक्ति व्यक्तिगत नेतृत्व की प्रतिभा के साथ जन्म ले सकता है, पर प्रबंधकीय नेतृत्व उसे सीखना पड़ता है। यानी आकर्षक व्यक्तित्व जन्मजात हो सकता है, पर फ़ाइल-प्रबंधन, टीम-निर्माण और योजना-निर्माण प्रशिक्षण से आते हैं।
• चेस्टर बर्नार्ड (Chester Barnard): उनके अनुसार नेतृत्व तीन बातों पर निर्भर करता है — व्यक्ति (नेता), अनुयायी और परिस्थितियाँ। किसी एक के बदलने से नेतृत्व की सफलता बदल सकती है।
• मेरी पार्कर फॉलेट (Mary Parker Follett): उन्होंने कहा कि नेता केवल समूह को प्रभावित नहीं करता, बल्कि समूह भी नेता को प्रभावित करता है। इस आपसी संबंध को उन्होंने "वृत्ताकार प्रतिक्रिया (Circular Response)" कहा। उन्होंने नेतृत्व के तीन प्रकार बताए — (क) पद का नेतृत्व, जिसमें नेता के पास औपचारिक पद होता है; (ख) व्यक्तित्व का नेतृत्व, जिसमें नेता के पास प्रभावशाली व्यक्तिगत गुण होते हैं; (ग) कार्य (Function) का नेतृत्व, जिसमें उस व्यक्ति के पास परिस्थिति से जुड़ा ज्ञान होता है। फॉलेट के अनुसार आधुनिक संगठनों में "कार्य का नेतृत्व" सबसे महत्वपूर्ण है — जिस व्यक्ति के पास उस समय आवश्यक ज्ञान है, वही उस क्षण का नेता बन जाता है, भले ही उसका पद छोटा हो।
• जॉन मिलेट (John Millet): उनके अनुसार "नेतृत्व प्रायः परिस्थितियों से बनता या बिगड़ता है।" प्रशासनिक नेतृत्व की परिस्थितियाँ दो प्रकार की होती हैं — राजनीतिक (बाहरी राजनीतिक निर्देशन और नियंत्रण के प्रति उत्तरदायी रहना) और संस्थागत (एजेंसी के आंतरिक कामकाज को सुचारु रखना)।
• काट्ज़ और कान (Katz & Kahn): उनके अनुसार नेतृत्व का सार वह "अतिरिक्त प्रभाव" है, जो सामान्य दिनचर्या से आगे जाकर, संगठन द्वारा दी गई औपचारिक शक्ति के अलावा अन्य स्रोतों से भी प्रभाव पैदा करता है।

2.4 नेता बनाम प्रबंधक

हिक्स और गलेट (Hicks & Gullett) के अनुसार "नेता" और "प्रबंधक" शब्द एक-दूसरे के स्थान पर हमेशा प्रयोग नहीं किए जा सकते, क्योंकि नेतृत्व प्रबंधन का एक उप-भाग है। नेता के लिए दूसरों के व्यवहार को प्रभावित करना आवश्यक है, पर उसे प्रबंधक के सभी कार्य करने की आवश्यकता नहीं है। नेतृत्व की पहचान यह है कि दूसरे लोग उसका अनुसरण करने को तैयार हों।

3नेतृत्व के शक्ति-स्रोत (Bases of Power)

नेता दूसरों को किस आधार पर प्रभावित करता है? इस प्रश्न का सबसे प्रसिद्ध उत्तर जॉन फ्रेंच (John French) और बर्ट्रम रेवन (Bertram Raven) ने 1959 में दिया। उन्होंने नेता के प्रभाव के पाँच स्रोत बताए। इन्हें समझने से यह पता चलता है कि एक ही पद पर बैठे दो अधिकारियों का प्रभाव अलग-अलग क्यों होता है।

बर्नार्ड बास (Bernard Bass) ने इन पाँचों को दो वर्गों में बाँटा। दंडात्मक, पुरस्कार और वैध शक्ति को उन्होंने "पद-शक्ति (Position Power)" कहा, क्योंकि ये संगठन के ढाँचे से आती हैं। विशेषज्ञ और संदर्भ शक्ति को उन्होंने "व्यक्तिगत शक्ति (Personal Power)" कहा, क्योंकि ये नेता के अपने गुणों से आती हैं, चाहे उसका पद कुछ भी हो। पद-शक्ति अधिकारी के तबादले के साथ चली जाती है, जबकि व्यक्तिगत शक्ति उसके साथ जाती है।

4नेतृत्व के सिद्धांत (Theories of Leadership)

नेतृत्व के सिद्धांत इस प्रश्न का उत्तर खोजते हैं कि "कोई व्यक्ति प्रभावी नेता क्यों बनता है?" इतिहास में इसके तीन मुख्य उत्तर दिए गए — (1) गुण उपागम: नेता अपने गुणों के कारण नेता है, यानी नेता "क्या है"; (2) व्यवहारवादी उपागम: नेता अपने व्यवहार के कारण नेता है, यानी नेता "क्या करता है"; (3) परिस्थितिजन्य उपागम: नेता की सफलता परिस्थिति पर निर्भर है। बाद में रूपांतरणकारी और सेवक नेतृत्व जैसे आधुनिक विचार आए। नीचे इन्हें क्रम से समझते हैं।

4.1 गुण उपागम (Trait Approach)

गुण उपागम के प्रमुख समर्थकों में चेस्टर बर्नार्ड, ऑर्डवे टीड (Ordway Tead), मिलेट, टेरी और पॉल एप्पलबी (Paul Appleby) गिने जाते हैं। शुरुआत में यह माना गया कि नेता जन्मजात होते हैं — इसे ही "महान पुरुष सिद्धांत" कहा गया। बाद के व्यवहारवादी अध्ययनों ने दिखाया कि नेतृत्व के गुण पूरी तरह जन्मजात नहीं होते, बल्कि सीखने और अनुभव से भी विकसित होते हैं। लगभग 1900 से 1940 तक यह उपागम लोकप्रिय रहा, पर इसकी निम्नलिखित आलोचनाएँ हुईं:

• 1. यह नेतृत्व के गुणों की कोई सामान्य (सार्वभौमिक) सूची नहीं दे सका; अलग-अलग विद्वानों ने अलग-अलग गुण गिनाए।
• 2. यह नहीं बताता कि विभिन्न गुणों का तुलनात्मक महत्व क्या है — कौन-सा गुण अधिक ज़रूरी है।
• 3. जो गुण नेताओं में बताए जाते हैं, वे बहुत-से ऐसे लोगों में भी होते हैं जो नेता नहीं हैं।
• 4. यह नेतृत्व पाने के लिए आवश्यक गुणों और नेतृत्व बनाए रखने के लिए आवश्यक गुणों में अंतर नहीं करता।
• 5. यह अनुयायियों (अधीनस्थों) की आवश्यकताओं की उपेक्षा करता है।
• 6. यह नेतृत्व पर परिस्थिति के प्रभाव को स्वीकार नहीं करता।

4.2 व्यवहारवादी उपागम (Behavioural Approach)

गुण उपागम इस बात पर केंद्रित था कि नेता "क्या है", जबकि व्यवहारवादी उपागम इस पर केंद्रित है कि नेता "क्या करता है"। शोधकर्ताओं ने देखा कि नेता कैसे निर्णय लेता है, अधीनस्थों से कैसे बात करता है, उन्हें कैसे प्रेरित करता है और किस शैली में काम लेता है। इस उपागम का बड़ा लाभ यह है कि व्यवहार सीखा और सिखाया जा सकता है — यानी नेतृत्व का प्रशिक्षण संभव है। इसके प्रमुख अध्ययन नीचे की तालिका में हैं।

लिकर्ट की चार प्रणालियाँ सरल भाषा में इस प्रकार हैं — प्रणाली-1 में ऊपर के अधिकारी सब तय करते हैं और भय से काम लेते हैं; प्रणाली-2 में अधिकारी दयालु मालिक की तरह व्यवहार करते हैं पर निर्णय फिर भी ऊपर ही होते हैं; प्रणाली-3 में अधिकारी अधीनस्थों से सलाह लेते हैं पर अंतिम निर्णय स्वयं करते हैं; प्रणाली-4 में पूरा समूह मिलकर निर्णय करता है और संचार सभी दिशाओं में खुलकर चलता है। लिकर्ट के अनुसार प्रणाली-4 वाले संगठन सबसे अधिक उत्पादक होते हैं।

प्रबंधकीय ग्रिड को एक नक्शे की तरह समझिए। क्षैतिज अक्ष पर "काम के प्रति चिंता" और ऊर्ध्वाधर अक्ष पर "लोगों के प्रति चिंता" 1 से 9 तक मापी जाती है। जो अधिकारी न काम की परवाह करता है न लोगों की, वह (1,1) पर है; जो केवल लोगों को ख़ुश रखता है, वह (1,9) "कंट्री क्लब" है; जो केवल लक्ष्य के लिए दबाव डालता है, वह (9,1) है; जो दोनों में बीच का समझौता करता है, वह (5,5) है; और जो दोनों की पूरी चिंता करता है, वह (9,9) "टीम नेता" है।

नेतृत्व शैलियाँ (Leadership Styles) — लेविन, लिपिट और व्हाइट का अध्ययन

कर्ट लेविन (Kurt Lewin), रोनाल्ड लिपिट (Ronald Lippitt) और राल्फ व्हाइट (Ralph White) ने 1939 में आयोवा विश्वविद्यालय में एक प्रसिद्ध प्रयोग (Iowa Leadership Studies) किया, जिसमें बच्चों के समूहों पर तीन अलग-अलग नेतृत्व शैलियों के प्रभाव का अध्ययन किया गया। किसी नेता द्वारा अधीनस्थों के पर्यवेक्षण के समय दिखाए गए व्यवहार को ही "नेतृत्व शैली" कहा जाता है।

4.3 परिस्थितिजन्य उपागम (Situational / Contingency Approach)

गुण और व्यवहार — दोनों उपागम नेतृत्व का पूरा और संतोषजनक सिद्धांत नहीं दे सके, क्योंकि दोनों ने परिस्थिति की भूमिका की उपेक्षा की। इसलिए शोधकर्ताओं ने यह माना कि नेतृत्व की प्रभावशीलता नेता के गुणों और व्यवहार के साथ-साथ परिस्थिति के अनेक कारकों से भी तय होती है — जैसे अनुयायी कैसे हैं, काम कैसा है, वातावरण कैसा है। इस दृष्टि से नेतृत्व बहु-आयामी (Multi-dimensional) है, और "हर परिस्थिति के लिए एक सर्वश्रेष्ठ शैली" जैसी कोई चीज़ नहीं होती।

फीडलर के बाद अनेक विद्वानों ने परिस्थितिजन्य उपागम को आगे बढ़ाया। उनके मॉडल नीचे की तालिका में सरल भाषा में दिए गए हैं।

4.4 आधुनिक उपागम — रूपांतरणकारी बनाम लेन-देनकारी नेतृत्व (Transformational vs Transactional)

सेवक नेतृत्व (Servant Leadership)

5नेतृत्व के कार्य और गुण तथा लोक प्रशासन में नेतृत्व

5.1 नेतृत्व के कार्य — विचारकों के मत

5.2 नेतृत्व के गुण — विचारकों की सूचियाँ

• चेस्टर बर्नार्ड: महत्व के क्रम में चार गुण — (1) जीवन-शक्ति और सहनशीलता, (2) निर्णय-क्षमता, (3) राज़ी करने की क्षमता, (4) ज़िम्मेदारी और बौद्धिक क्षमता। बर्नार्ड ने बौद्धिकता को चौथे स्थान पर रखा, क्योंकि उनका मानना था कि अधिक बौद्धिकता कभी-कभी निर्णय लेने और ज़िम्मेदारी उठाने में बाधा बनती है।
• पॉल एप्पलबी (Paul H. Appleby): एक अच्छा प्रशासक — ज़िम्मेदारी लेने को तैयार रहता है; लगातार व्यक्तिगत विकास करता है; काम करने की ओर झुका रहता है; अच्छा श्रोता होता है और सटीक प्रश्न पूछता है; हर तरह के लोगों के साथ काम कर लेता है; सबसे योग्य अधीनस्थ खोजता है; सब कुछ स्वयं करने की बजाय संस्था के संसाधनों का उपयोग करता है; शक्ति को केवल प्रभावशीलता के साधन के रूप में देखता है; आत्मविश्वासी होने के कारण अपनी सीमाएँ और ग़लतियाँ स्वीकार करता है; बुरी ख़बर को भी अच्छी ख़बर की तरह खुले मन से सुनता है; अधीनस्थों का उतना ही सम्मान करता है जितना वरिष्ठों का; संस्था के प्रदर्शन को लगातार सुधारता है; और लोकतंत्र में राजनीतिक प्रक्रियाओं का सम्मान करता है। एप्पलबी के अनुसार प्रशासक में "शासकीय समझ" और "राजनीतिक समझ" दोनों होनी चाहिए।
• मिलेट: अच्छा स्वास्थ्य, मिशन की भावना, दूसरों में रुचि, बुद्धिमत्ता, सत्यनिष्ठा, राज़ी करने की क्षमता, विवेक और निष्ठा।
• टेरी: ऊर्जा, भावनात्मक स्थिरता, मानवीय संबंधों का ज्ञान, स्व-प्रेरणा, संप्रेषण-कौशल, सिखाने की क्षमता, सामाजिक कौशल और तकनीकी दक्षता।

5.3 लोक प्रशासन में नेतृत्व — आई.ए.एस. अधिकारी की भूमिका

• ज़िला कलेक्टर संकट के समय (बाढ़, अकाल, महामारी) अपनी टीम को दिशा और साहस देने वाला नेता बनता है — यहाँ परिस्थितिजन्य और कभी-कभी निरंकुश शैली आवश्यक हो जाती है।
• विकास प्रशासन (जैसे महात्मा गांधी राष्ट्रीय ग्रामीण रोज़गार गारंटी योजना — मनरेगा, स्वास्थ्य और शिक्षा योजनाओं का क्रियान्वयन) में सफलता के लिए अधिकारी को रूपांतरणकारी नेता बनना पड़ता है — ग्रामीणों और कर्मचारियों दोनों में भागीदारी की भावना जगानी होती है।
• मिशन कर्मयोगी (2020) के अंतर्गत सिविल सेवकों को "नेतृत्व दक्षता (Leadership Competency)" के आधुनिक प्रशिक्षण से जोड़ा जा रहा है, ताकि पारंपरिक नियम-आधारित प्रशासन से आगे बढ़कर परिणाम-उन्मुख (Outcome-oriented) नेतृत्व विकसित हो सके। 2025-26 से केंद्र सरकार के कर्मचारियों और अखिल भारतीय सेवाओं के अधिकारियों के लिए निर्धारित ऑनलाइन पाठ्यक्रम पूरे करना अनिवार्य किया गया है और इसे उनके वार्षिक कार्य-मूल्यांकन (APAR) से जोड़ा गया है।
• राजनीतिक कार्यपालिका और जनता के बीच सेतु बनना भी प्रशासनिक नेता का कार्य है — मिलेट के शब्दों में उसे "राजनीतिक परिस्थितियों" और "संस्थागत परिस्थितियों" दोनों के प्रति उत्तरदायी रहना पड़ता है।

6संचार (Communication) — अर्थ, परिभाषाएँ और महत्व

6.1 संचार का अर्थ

संचार का अर्थ है — विचारों, सूचना, निर्देशों और भावनाओं का एक व्यक्ति या इकाई से दूसरे व्यक्ति या इकाई तक हस्तांतरण, ताकि परस्पर समझ (Mutual Understanding) बन सके। किसी भी संगठन में संचार वही भूमिका निभाता है जो शरीर में रक्त-संचार (Blood Circulation) निभाता है — इसके बिना संगठन का कोई भी अंग ठीक से काम नहीं कर सकता। ठीक इसीलिए इसे "संगठन का जीवन-रक्त (Life-blood of an Organisation)" कहा जाता है।

अंग्रेज़ी शब्द "Communication" लैटिन भाषा के शब्द "कम्यूनिस (Communis)" से बना है, जिसका अर्थ है "सामान्य" या "साझा"। इसलिए संचार का मूल अर्थ केवल सूचना भेजना नहीं, बल्कि किसी विषय पर साझी समझ बनाना है। यदि कलेक्टर ने आदेश भेज दिया पर तहसीलदार ने उसका अर्थ कुछ और समझा, तो संचार हुआ ही नहीं — केवल काग़ज़ आगे गया। लोक प्रशासन में संचार का अर्थ इसलिए बहुत व्यापक है: यह भिन्न-भिन्न स्थानों के लोगों तक विचार और सूचनाएँ पहुँचाकर उनमें सहभागिता और साझेदारी की भावना पैदा करता है।

6.2 संचार की प्रमुख परिभाषाएँ

इन सभी परिभाषाओं से स्पष्ट होता है कि संचार एक सतत प्रक्रिया है, जिसमें दो या दो से अधिक व्यक्ति अपने संदेशों, विचारों, तर्कों, भावनाओं और सम्मतियों का आदान-प्रदान करते हैं। इसके लिए शब्द, पत्र, हाव-भाव, मौन, चिह्न या अन्य कोई भी साधन प्रयोग हो सकता है। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि संचार का सार सूचना को समझना है, केवल सूचना को भेजना नहीं।

6.3 संचार का महत्व — विद्वानों के कथन

संचार को प्रशासन का "प्रथम सिद्धांत" भी माना जाता है। आधुनिक संगठनों में संचार का महत्व इन बातों से समझा जा सकता है:

• 1. संचार योजना के निर्माण और उसके क्रियान्वयन — दोनों के लिए अनिवार्य है। अनेक प्रकार की सूचनाएँ, तथ्य और आँकड़े इसी के माध्यम से मिलते हैं।
• 2. संचार के कारण संगठन में गतिशीलता और जीवंत वातावरण बना रहता है। बर्नार्ड के शब्दों में, संचार की एक सुनिश्चित प्रणाली बनाना संगठनकर्ता का पहला कार्य है।
• 3. संगठन में समन्वय (Coordination) स्थापित करने का सबसे सशक्त उपकरण संचार है।
• 4. अच्छी संचार-व्यवस्था के बिना संगठन के उद्देश्यों की प्राप्ति की कल्पना करना व्यर्थ है; संचार ही लोगों को समान उद्देश्यों के लिए आपस में जोड़ता है।
• 5. कर्मचारियों में अभिप्रेरणा, प्रोत्साहन और मनोबल पैदा करने के लिए अच्छा संचार आवश्यक है। प्रबंधक लोगों को हाँकता नहीं, बल्कि उन्हें प्रेरित, निर्देशित और संगठित करता है — और इसके लिए मौखिक या लिखित शब्द ही उसका मुख्य औज़ार हैं।
• 6. संगठनात्मक कार्यकुशलता, प्रभावशीलता, संगठनात्मक विकास, सुधार और नवाचार के लिए संचार आवश्यक है।
• 7. सही समय पर सही निर्णय लेने के लिए पर्याप्त तथ्यों और आँकड़ों की आवश्यकता होती है — यह भी प्रभावी संचार-प्रणाली से ही संभव है।
• 8. अच्छी संचार-व्यवस्था से प्रभावी नियंत्रण संभव होता है।
• 9. कुशल संचार-व्यवस्था कर्मचारियों में समूह-भावना का विकास करती है और उनकी कार्य-संतुष्टि बढ़ाती है।

7संचार पर विचारकों का योगदान

संचार को संगठनात्मक व्यवहार का एक महत्वपूर्ण पहलू बनाने में चार विचारकों का योगदान विशेष रूप से उल्लेखनीय है।

8संचार की प्रक्रिया (Process of Communication)

संचार एक-तरफ़ा घटना नहीं, बल्कि कई चरणों वाली प्रक्रिया है। इसके मूल पाँच चरण हैं:

• 1. प्रेषक (Sender) — जो संदेश भेजता है। संचार-प्रक्रिया का आरंभ प्रेषक से होता है, जो जानकारी, आँकड़े, विचार, निर्णय या भावना एक या अधिक व्यक्तियों तक भेजता है।
• 2. संदेश (Message) — जो सूचना या विचार भेजा जा रहा है। यह आदेश, निर्देश, सुझाव, शिकायत, प्रशंसा या परिवेदना — किसी भी रूप में हो सकता है।
• 3. माध्यम (Channel) — जिस रास्ते संदेश जाता है (मौखिक, लिखित, इलेक्ट्रॉनिक, सांकेतिक, दृश्य)। कौन-सा माध्यम श्रेष्ठ होगा, यह संदेश की प्रकृति और प्राप्तकर्ता की रुचि पर निर्भर करता है।
• 4. प्राप्तकर्ता (Receiver) — जो संदेश ग्रहण करता है। इसके बिना संचार-प्रक्रिया अधूरी रहती है।
• 5. प्रतिपुष्टि (Feedback) — प्राप्तकर्ता की प्रतिक्रिया, जो संचार-चक्र (Loop) को पूरा करती है — बिना प्रतिपुष्टि के संचार अधूरा माना जाता है। संचार तभी पूर्ण माना जाता है जब संदेश को उसी अर्थ में समझा जाए जिस अर्थ में भेजने वाले ने उसे भेजा था।

शैनन और वीवर का मॉडल

क्लॉड शैनन (Claude Shannon) और वॉरेन वीवर (Warren Weaver) ने संचार-प्रक्रिया का सबसे अधिक प्रयोग होने वाला मॉडल दिया (1949)। इसमें आठ घटक हैं — (1) स्रोत, (2) कूटबद्धता, (3) संदेश, (4) माध्यम, (5) विकूटन, (6) प्राप्तकर्ता, (7) प्रतिपुष्टि और (8) शोर।

9संचार के प्रकार (Types of Communication)

संचार को अलग-अलग आधारों पर अलग-अलग प्रकारों में बाँटा जाता है — संबंध की प्रकृति के आधार पर (औपचारिक और अनौपचारिक), दिशा के आधार पर (अधोगामी, ऊर्ध्वगामी और समतल), माध्यम के आधार पर (मौखिक, लिखित और सांकेतिक) तथा क्षेत्र के आधार पर (आंतरिक, बाह्य और अंतर्वैयक्तिक)।

9.1 औपचारिक बनाम अनौपचारिक संचार

जब प्रेषक और प्राप्तकर्ता के बीच औपचारिक संबंध हो, तो उनके बीच संदेशों के आदान-प्रदान को औपचारिक संचार कहते हैं। यह नियमों के अंतर्गत और व्यवस्थित रूप में होता है, और संगठन की नियमावली में इसका उल्लेख होता है। औपचारिक संचार प्रायः लिखित होता है — जैसे स्थायी आदेश, वार्षिक प्रतिवेदन, परिपत्र। अनौपचारिक संचार कर्मचारियों के व्यक्तिगत संबंधों पर आधारित होता है; यह संगठन-चार्ट के रास्तों से नहीं, बल्कि आपसी संबंधों के आधार पर चलता है। इसमें हाव-भाव, आँखों के इशारे, सिर हिलाना, मुस्कुराना आदि भी शामिल हैं।

9.2 दिशा के आधार पर संचार

• अधोगामी संचार (Downward): संगठन में उच्च स्तर से निम्न स्तर की ओर होने वाला संचार — जैसे आदेश, निर्देश, परिपत्र। यह प्रबंधन और कर्मचारियों के संबंध को दिखाता है।
• ऊर्ध्वगामी संचार (Upward): निम्न स्तर से उच्च स्तर की ओर होने वाला संचार — जैसे आवेदन, प्रतिवेदन, सुझाव, कार्य-प्रगति रिपोर्ट, शिकायत। यह कर्मचारियों और प्रबंधन के संबंध को दिखाता है।
• समतल / क्षैतिज संचार (Horizontal / Across): एक ही स्तर के अधिकारियों के बीच होने वाला संचार — जैसे एक अधिकारी द्वारा अपने समकक्ष अधिकारी को भेजा गया पत्र। अधोगामी और ऊर्ध्वगामी संचार "ऊर्ध्वाधर" होते हैं, जबकि यह "क्षैतिज" होता है। ये तीनों आंतरिक संचार के ही प्रकार हैं।
• आंतरिक संचार: संगठन या विभाग के भीतर का संचार प्रवाह, जो कर्मचारियों के साथ संगठन के संबंध से जुड़ा है। बाह्य संचार: संगठन द्वारा बाहर के संगठन या जनता से किया गया संचार; इसे "जन-संपर्क (Public Relations)" भी कहते हैं। अंतर्वैयक्तिक संचार: कर्मचारियों के आपसी संबंधों से जुड़ा संचार।

9.3 माध्यम के आधार पर — मौखिक, लिखित और सांकेतिक संचार

मौखिक संचार (Verbal / Oral) का अर्थ है संदेश को मुख से बोलकर प्राप्तकर्ता तक पहुँचाना। यह संचार का सबसे लोकप्रिय और परंपरागत तरीक़ा है। लॉरेंस ए. एप्पले (Lawrence A. Appley) के अनुसार मौखिक शब्दों द्वारा पारस्परिक संचार, संचार की सर्वश्रेष्ठ कला है। व्यावसायिक जगत में लगभग 75 प्रतिशत समय मौखिक संचार में ही बीतता है। इसके साधन हैं — आमने-सामने बातचीत, टेलीफ़ोन, रेडियो, फ़िल्में, साक्षात्कार, विचार-गोष्ठियाँ, सम्मेलन, सभाएँ, प्रशिक्षण पाठ्यक्रम, टेलीविज़न और श्रमिक संघ।

लिखित संचार (Written) का अर्थ है संदेश को लिखित या मुद्रित रूप में भेजना। इसके साधन हैं — पत्र, पत्रिकाएँ, पुस्तकें, पोस्टर, बुलेटिन, रिपोर्ट, आदेश-पत्र, डायरियाँ, हैंडबुक, मैनुअल, सुझाव-पुस्तिकाएँ, नियमावली, चार्ट, समाचार-पत्र और संगठन-अनुसूचियाँ।

मौखिक और लिखित — इनमें कौन-सी विधि श्रेष्ठ है, यह तय करना कठिन है। दोनों के अपने गुण-दोष हैं, इसलिए परिस्थिति के अनुसार विधि अपनाई जाती है। थियो हेमन लिखते हैं कि "यदि प्रबंधक केवल एक विधि चुनता है, तो उसे गंभीर असफलता का सामना करना पड़ेगा; मौखिक और लिखित संचार वास्तव में एक ही सिक्के के दो पहलू हैं।"

सांकेतिक संचार में न बोलना पड़ता है, न लिखना — संदेश संकेतों, हाव-भाव और इशारों से जाता है। जैसे होंठों पर उँगली रखकर चुप रहने का इशारा, पीठ थपथपाना, आँखों से इशारा करना, अँगूठा उठाकर प्रोत्साहित करना, हँसकर या सिर हिलाकर प्रशंसा करना।

9.4 सम्मेलन विधि (Conference Method)

लोक प्रशासन में संचार की सम्मेलन-विधि (बैठक या समीक्षा-बैठक) बहुत लोकप्रिय हुई है, क्योंकि इससे विलंब घटता है, लालफ़ीताशाही कम होती है और पत्राचार न्यूनतम हो जाता है। मिलेट के अनुसार सम्मेलन-विधि — (1) किसी समस्या की जानकारी पाने में, (2) समस्या का समाधान खोजने में, (3) निर्णयों की स्वीकृति और क्रियान्वयन में, (4) अधिकारियों में एकता की भावना बढ़ाने में, (5) प्रशासनिक कर्मियों में सूचना के आदान-प्रदान में, और (6) कर्मियों के मूल्यांकन में सहायक होती है।

10संचार-जाल (Communication Networks) और ग्रेपवाइन

10.1 औपचारिक संचार-जाल

संचार के मार्गों को "संचार-जाल" भी कहते हैं। प्रबंधन द्वारा सोच-समझकर बनाया गया आधिकारिक मार्ग औपचारिक जाल है, जबकि कार्यस्थल की सामाजिक शक्तियों से अपने-आप बना मार्ग अनौपचारिक जाल यानी ग्रेपवाइन है। औपचारिक संचार-जाल के छह रूप हैं:

10.2 ग्रेपवाइन — कीथ डेविस का अध्ययन

कीथ डेविस (Keith Davis) ने संगठनों में ग्रेपवाइन का विशेष अध्ययन किया (1953 के आसपास)। उन्होंने कहा कि ग्रेपवाइन को "न ख़त्म किया जा सकता है, न छिपाया जा सकता है, न रोका जा सकता है। यदि एक जगह दबाओ, तो दूसरी जगह उभर आता है।" जहाँ भी लोग समूह में इकट्ठे होते हैं, वहाँ ग्रेपवाइन अवश्य विकसित होता है — इस अर्थ में यह मनुष्य का "जन्मसिद्ध अधिकार" है। बाद के शोधों में पाया गया कि ग्रेपवाइन की अधिकांश सूचनाएँ (लगभग तीन-चौथाई या अधिक) सही होती हैं, पर बची हुई ग़लत सूचना बड़ा नुक़सान कर सकती है।

11संचार की बाधाएँ (Barriers to Communication)

संचार-प्रक्रिया में कई बाधाएँ आती हैं, जो संदेश को बिगाड़ देती हैं या पहुँचने ही नहीं देतीं। प्रमुख बाधाएँ नीचे की तालिका में हैं।

12प्रभावी संचार के सिद्धांत और ई-शासन में संचार

12.1 मिलेट के सात तत्व

जॉन मिलेट ने प्रभावी संचार के सात आवश्यक तत्व (सिद्धांत) बताए:

• 1. स्पष्टता (Clarity) — संदेश स्पष्ट और सटीक भाषा में हो।
• 2. संगति (Consistency) — संदेश प्राप्तकर्ता की अपेक्षाओं और पहले के निर्देशों से मेल खाए।
• 3. पर्याप्तता (Adequacy) — सूचना पर्याप्त हो, न इतनी अधिक कि बोझ बने, न इतनी कम कि अधूरी रहे।
• 4. समयबद्धता (Timeliness) — संदेश न बहुत देर से पहुँचे, न बहुत पहले।
• 5. एकरूपता (Uniformity) — जिन लोगों से एक जैसा व्यवहार अपेक्षित है, उन सबको एक जैसा संदेश मिले, भेदभाव न हो।
• 6. लचीलापन (Flexibility) — संदेश रूप या स्वभाव में कठोर न हो।
• 7. स्वीकार्यता (Acceptability) — संदेश ऐसा हो कि प्राप्तकर्ता उसे स्वीकार करे और सकारात्मक प्रतिक्रिया दे।

12.2 टेरी की आठ शर्तें

जॉर्ज आर. टेरी ने अच्छे संचार की आठ शर्तें बताईं — (1) संचार से पहले विषय की पूरी जानकारी और तथ्य जुटाएँ, ताकि संदेश में विरोधाभास न हो; (2) प्राप्तकर्ता को विश्वास में लें, ताकि वह संदेश स्वीकार करने को तत्पर रहे; (3) दोनों पक्षों को ज्ञात और एक-अर्थ वाले शब्द प्रयोग करें; (4) अनुभव का एक साझा आधार खोजें, ताकि प्राप्तकर्ता सूचना समझ सके; (5) संदर्भ और प्रसंग का ध्यान रखें; (6) प्राप्तकर्ता का ध्यान आकर्षित और बनाए रखें; (7) उदाहरणों और रेखाचित्रों का प्रयोग करें; (8) प्रतिक्रिया देने में जल्दबाज़ी न करें और ऐसे संचार से बचें जिससे प्रतिक्रिया देर से मिले। संक्षेप में, श्रेष्ठ संचार वह है जिसमें स्पष्टता, एकार्थता, समयानुकूलता और प्रासंगिकता हो, और जो आवश्यकता के अनुसार उदाहरणों और चित्रों के साथ हो।

12.3 प्रबंध सूचना प्रणाली (Management Information System)

नई विकसित प्रबंध सूचना प्रणाली (MIS) ने संगठनात्मक संचार को बहुत सुधारा है। इसका अर्थ है संचार-प्रक्रिया में सूचना प्रौद्योगिकी का प्रयोग — सूचना बनाना, उसे संसाधित करना और आगे भेजना। यह प्रबंधकों को समस्या-समाधान, निर्णय-निर्माण और रणनीतिक योजना में सहायता करती है। आज के "डैशबोर्ड" — जिन पर किसी योजना की ज़िले-वार प्रगति एक क्लिक में दिखती है — इसी का आधुनिक रूप हैं।

12.4 ई-शासन में संचार — राजस्थान का उदाहरण

• ई-ऑफ़िस (e-Office), वीडियो-कॉन्फ़्रेंसिंग, व्हाट्सऐप शासन-समूह — आधुनिक तकनीकी माध्यमों ने पदानुक्रम (Hierarchy) को तोड़े बिना संचार को तीव्र किया है — यह फेयोल के "गैंग प्लैंक" सिद्धांत का डिजिटल रूप है।
• सूचना का अधिकार अधिनियम, 2005 (RTI Act) ने नागरिक-प्रशासन संचार को क़ानूनी अधिकार का रूप दिया — अब सरकार को नागरिकों के साथ ऊर्ध्वमुखी संचार हेतु बाध्य किया जा सकता है।
• केंद्रीकृत लोक शिकायत निवारण और निगरानी प्रणाली (CPGRAMS) — नागरिक की शिकायत ऑनलाइन सीधे संबंधित मंत्रालय या विभाग तक पहुँचती है और उसकी स्थिति देखी जा सकती है। यह नागरिक से सरकार की ओर ऊर्ध्वगामी संचार का संस्थागत रूप है।

13मनोबल (Morale) — अर्थ, परिभाषाएँ और मनोबल बनाम अभिप्रेरणा

13.1 मनोबल का अर्थ

मनोबल का अर्थ है — किसी कर्मचारी अथवा समूह का अपने कार्य, संगठन और सहकर्मियों के प्रति समग्र मानसिक रवैया (Mental Attitude), उत्साह और संतुष्टि का स्तर। उच्च मनोबल वाला कर्मचारी कठिन परिस्थितियों में भी उत्साह से काम करता है, जबकि निम्न मनोबल वाला कर्मचारी सामान्य परिस्थितियों में भी उदासीन रहता है।

मनोबल एक भावनात्मक अवस्था है, जो बहुत ऊँचे से लेकर बहुत नीचे तक हो सकती है और समय के साथ बदलती रहती है। यह किसी एक व्यक्ति से अधिक पूरे समूह का गुण है — इसीलिए हम "पुलिस बल का मनोबल" या "सेना का मनोबल" कहते हैं। हेनरी फेयोल का चौदहवाँ सिद्धांत "एस्प्री डी कॉर्प्स (Esprit de Corps)" — यानी "एकता में शक्ति" — मनोबल की ही बात करता है: कर्मचारियों के बीच सामंजस्य और एकता संगठन की सबसे बड़ी ताक़त है।

13.2 मनोबल की प्रमुख परिभाषाएँ

13.3 मनोबल बनाम अभिप्रेरणा (Morale vs Motivation)

मनोबल और अभिप्रेरणा को प्रायः एक ही समझ लिया जाता है, पर दोनों में अंतर है। अभिप्रेरणा एक प्रक्रिया है जिसके द्वारा मनुष्य किसी कार्य के लिए प्रेरित होता है, जबकि मनोबल स्वयं कार्य करने की इच्छा और मनःस्थिति है, जो अभिप्रेरणा से और प्रबल होती है। अभिप्रेरणा से कर्मचारी का मनोबल बढ़ता है और वह अधिक कार्य करने के लिए प्रेरित होता है। साथ ही, ऊँचा मनोबल हर व्यक्ति को अपने-आप प्रेरित कर दे, यह ज़रूरी नहीं।

14मनोबल के कारक, संकेतक, मापन और सुधार

14.1 मनोबल को प्रभावित करने वाले कारक (Factors)

मनोबल अनेक कारकों से बनता और बिगड़ता है। इन्हें चार मुख्य वर्गों में समझा जा सकता है:

• A. आर्थिक कारक — वेतन, भत्ते, पदोन्नति की संभावना। उचित और समय पर वेतन मिलना मनोबल की पहली शर्त है।
• B. सामाजिक कारक — मान्यता (Recognition), सम्मान, कार्यस्थल का सामाजिक वातावरण (देखें अध्याय 02 — हॉथोर्न अध्ययन)। सहकर्मियों का व्यवहार और समूह में स्वीकार्यता भी इसी में आते हैं।
• C. मनोवैज्ञानिक कारक — कार्य में संतुष्टि, आत्म-सम्मान, उपलब्धि की भावना। काम सार्थक लगे, तो मनोबल अपने-आप बढ़ता है।
• D. संगठनात्मक कारक — नेतृत्व की गुणवत्ता, संचार-व्यवस्था, कार्य-दशाएँ (Working Conditions), संगठन के लक्ष्य, शिकायत-निवारण की व्यवस्था और पर्यवेक्षण का ढंग।

इनके अतिरिक्त कर्मचारी की अपनी पृष्ठभूमि (शिक्षा, व्यक्तित्व) और उसका निजी वातावरण (परिवार, सामाजिक जीवन) भी मनोबल को प्रभावित करते हैं। एक महत्वपूर्ण नियम यह है कि जब मिलने वाला पुरस्कार अपेक्षा से अधिक होता है तो मनोबल बढ़ता है, और जब वास्तविकता अपेक्षा से कम होती है तो मनोबल गिरता है। इसीलिए पहले से तय वेतन-वृद्धि से मनोबल पर बहुत कम असर होता है, जबकि अचानक मिली सराहना बहुत असर डालती है।

14.2 उच्च और निम्न मनोबल के संकेतक (Indicators)

14.3 मनोबल का मापन (Measurement of Morale)

मनोबल दिखाई नहीं देता, इसलिए इसे सीधे नहीं, बल्कि कुछ तरीक़ों से अप्रत्यक्ष रूप से मापा जाता है:

• 1. अवलोकन (Observation): पर्यवेक्षक कर्मचारियों के व्यवहार, बोलचाल और हाव-भाव को देखकर मनोबल में बदलाव पहचानते हैं।
• 2. दृष्टिकोण सर्वेक्षण (Attitude Survey): प्रश्नावली या साक्षात्कार द्वारा कर्मचारियों से उनकी संतुष्टि और शिकायतें पूछी जाती हैं। नाम गुप्त रखने पर उत्तर अधिक सच्चे आते हैं।
• 3. साक्षात्कार: निर्देशित और अनिर्देशित साक्षात्कार, तथा नौकरी छोड़ने वाले कर्मचारी से "निकास साक्षात्कार (Exit Interview)" — जिससे पता चलता है कि लोग क्यों जा रहे हैं।
• 4. सुझाव-पेटी / सुझाव-प्रणाली: कर्मचारियों के सुझावों की संख्या और प्रकृति से उनकी भागीदारी और मनोबल का अनुमान।
• 5. संगठन के अभिलेख और रिपोर्ट: अनुपस्थिति, टर्नओवर, शिकायतें, अनुशासनात्मक मामले, हड़तालें — इनके आँकड़े मनोबल का सबसे ठोस संकेत देते हैं।

14.4 मनोबल बढ़ाने के उपाय

• उचित वेतन, भत्ते और समय पर पदोन्नति; पदोन्नति न होने पर वित्तीय उन्नयन की व्यवस्था।
• अच्छे काम की समय पर और सार्वजनिक मान्यता — सम्मान-पत्र, पुरस्कार, सराहना।
• भागीदारी वाला (लोकतांत्रिक) नेतृत्व और खुला दो-तरफ़ा संचार; कर्मचारियों की बात सुनना।
• निष्पक्ष स्थानांतरण नीति और पद पर न्यूनतम कार्यकाल की स्थिरता।
• प्रभावी शिकायत-निवारण तंत्र; कर्मचारी संगठनों से नियमित संवाद।
• अच्छी कार्य-दशाएँ, कल्याणकारी सुविधाएँ (आवास, स्वास्थ्य), लचीले कार्य-घंटे जहाँ संभव हो।
• प्रशिक्षण और कैरियर-विकास के अवसर; काम को अधिक ज़िम्मेदारी वाला और सार्थक बनाना।
• मनोबल गिरने पर प्रबंधन द्वारा तुरंत सुधारात्मक क़दम, ताकि वह पुराने स्तर पर लौट सके।

15मनोबल और उत्पादकता का संबंध

सामान्य धारणा है कि ऊँचे मनोबल से उत्पादकता बढ़ती है। अधिकांश स्थितियों में यह संबंध सकारात्मक होता भी है, पर यह संबंध हमेशा सीधा नहीं होता। मनोबल और उत्पादकता के चार संभावित संयोजन हैं:

इस विषय पर शोधकर्ताओं के मत अलग-अलग रहे हैं। हॉथोर्न अध्ययन के "बैंक वायरिंग रूम" प्रयोग में देखा गया कि बहुत एकजुट (ऊँचे मनोबल वाले) समूह ने जान-बूझकर उत्पादन सीमित रखा। ब्रेफ़ील्ड और क्रॉकेट (Brayfield & Crockett, 1955) को संतुष्टि और कार्य-प्रदर्शन के बीच कोई ख़ास संबंध नहीं मिला। पोर्टर और लॉलर (Porter & Lawler, 1968) ने कहा कि अच्छा प्रदर्शन संतुष्टि लाता है, न कि केवल संतुष्टि अच्छा प्रदर्शन। रेंसिस लिकर्ट ने "समय-अंतराल (Time Lag)" की बात कही — दबाव से उत्पादन कुछ समय के लिए बढ़ सकता है, पर इससे वे स्थितियाँ धीरे-धीरे नष्ट होती हैं जो लंबे समय तक उत्पादन बनाए रखती हैं।

16अभिप्रेरणा के सिद्धांत — मनोबल से संबंध

16.1 अभिप्रेरणा का अर्थ और परिभाषाएँ

"अभिप्रेरणा" शब्द अंग्रेज़ी के "मोटिवेशन (Motivation)" का हिंदी रूप है, जो लैटिन भाषा के शब्द "मूवेयर (Movere)" से बना है, जिसका अर्थ है "गतिशील होना" या "आगे बढ़ना"। अभिप्रेरणा मूलतः एक मनोवैज्ञानिक प्रक्रिया है जो व्यक्ति को कार्यशील बनाती है। कोई व्यक्ति कितना भी योग्य और अनुभवी क्यों न हो, यदि उसमें अभिप्रेरणा नहीं है तो वह अपनी क्षमता का प्रभावी प्रयोग नहीं कर पाता। इसीलिए रेंसिस लिकर्ट ने अभिप्रेरणा को "प्रबंध का हृदय (Core of Management)" कहा।

16.2 अभिप्रेरणा की विशेषताएँ, उद्देश्य और प्रकार

विशेषताएँ: (1) अभिप्रेरणा एक अनंत, निरंतर चलने वाली प्रक्रिया है; (2) यह व्यक्ति के भीतर से आती है — इच्छाएँ और मूल आवश्यकताएँ सबसे शक्तिशाली प्रेरक हैं; (3) पूरा व्यक्ति अभिप्रेरित होता है, उसका केवल एक भाग नहीं; (4) यह एक मनोवैज्ञानिक धारणा है; (5) यह वित्तीय और ग़ैर-वित्तीय दोनों हो सकती है; (6) यह संतुष्टि का कारण नहीं, बल्कि उसका परिणाम है; (7) यह कार्यक्षमता बढ़ाती है, जिससे गुणवत्ता सुधरती है और लागत घटती है; (8) यह मनोबल से भिन्न है; (9) यह क्षमता और इच्छा के बीच पुल का काम करती है।

उद्देश्य: कर्मचारियों का मनोबल ऊँचा उठाना और उनमें आत्मविश्वास व निष्ठा पैदा करना; उन्हें स्वेच्छा से, कुशलता से और मितव्ययिता से काम के लिए प्रोत्साहित करना; उनकी आर्थिक, सामाजिक, मनोवैज्ञानिक और शारीरिक आवश्यकताएँ पूरी करना; स्वैच्छिक सहयोग पाना; स्वस्थ मानवीय संबंध बनाना; कार्यकुशलता बढ़ाना; बाहरी नियंत्रण की जगह आत्म-नियंत्रण को बढ़ावा देना; आपसी सहयोग बढ़ाना; मानवीय संसाधनों का अधिकतम उपयोग करना और संगठन के लक्ष्य पाना।

अभिप्रेरणा की विधियाँ: संगठन के उद्देश्य स्पष्ट रूप से बताना और यह समझाना कि कर्मचारियों का हित संस्था के हित से अलग नहीं; कुशल नेतृत्व जो समस्याएँ सुने, मार्गदर्शन दे और प्रोत्साहित करे; निर्णयों में सहयोग और भागीदारी; स्वस्थ प्रतिस्पर्धा और चुनौतीपूर्ण लक्ष्य, जिनकी प्राप्ति पर तुरंत पुरस्कार मिले; और आदर्श आचरण, कार्य की मान्यता, नौकरी की सुरक्षा, कल्याणकारी सुविधाएँ, प्रशिक्षण तथा अच्छी कार्य-दशाएँ।

16.3 परंपरागत सिद्धांत

अभिप्रेरणा के सिद्धांतों को दो वर्गों में रखा जाता है — परंपरागत और आधुनिक। परंपरागत सिद्धांत हैं: (1) भय और दंड का सिद्धांत — काम न करने पर दंड का डर; (2) पुरस्कार का सिद्धांत — काम करने पर पुरस्कार; (3) गाजर और छड़ी (Carrot and Stick) का सिद्धांत — पुरस्कार और दंड दोनों का मिश्रण। इसे "आर्थिक" या "एकल-कारक (Monistic)" सिद्धांत भी कहते हैं, क्योंकि यह मानता है कि मनुष्य केवल अधिक पैसा कमाने वाला "आर्थिक मनुष्य" है। एफ़. डब्ल्यू. टेलर इसके पहले बड़े समर्थक थे। मानव संबंध और व्यवहारवादी विचारकों ने इसकी आलोचना की कि यह सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारकों की उपेक्षा करता है। चेस्टर बर्नार्ड ने कहा कि जीवन-निर्वाह के स्तर के बाद भौतिक पुरस्कार अधिकांश लोगों पर बहुत कम असर करते हैं।

आधुनिक सिद्धांतों को फिर दो भागों में बाँटा जाता है — विषय-वस्तु सिद्धांत (Content Theories), जो बताते हैं कि "क्या" चीज़ प्रेरित करती है (मैस्लो, मैक्ग्रेगर, हर्ज़बर्ग, एल्डरफ़र), और प्रक्रिया सिद्धांत (Process Theories), जो बताते हैं कि अभिप्रेरणा "कैसे" होती है (विक्टर व्रूम, पोर्टर-लॉलर, स्टेसी एडम्स, हेरोल्ड केली)।

16.4 मैस्लो का आवश्यकता-पदानुक्रम सिद्धांत (1943)

प्रसिद्ध मनोवैज्ञानिक अब्राहम मैस्लो (Abraham Maslow) ने 1943 में "साइकोलॉजिकल रिव्यू" पत्रिका में "A Theory of Human Motivation" लेख लिखा; उनकी पुस्तक "Motivation and Personality" 1954 में आई। उनके अनुसार मनुष्य की आवश्यकताएँ ही उसे प्रेरित करती हैं, और ये पाँच स्तरों में एक क्रम (पदानुक्रम) में होती हैं। जैसे ही एक आवश्यकता पूरी होती है, वह प्रेरित करना बंद कर देती है और अगली ऊँची आवश्यकता जाग जाती है। मैस्लो के सिद्धांत को मानवीय अभिप्रेरणा का पहला व्यवस्थित मॉडल माना जाता है।

• 1. शारीरिक आवश्यकताएँ — भोजन, पानी, वस्त्र, आवास, नींद, स्वास्थ्य। ये पूरी न हों तो व्यक्ति के लिए जीवन चलाना ही कठिन होता है।
• 2. सुरक्षा आवश्यकताएँ — रोज़गार की सुरक्षा, स्थायित्व, ख़तरे से बचाव। अस्थायी कर्मचारी अपनी नौकरी स्थायी बनाने का प्रयास इसी आवश्यकता के कारण करता है।
• 3. सामाजिक आवश्यकताएँ — अपनापन, मित्रता, स्नेह, समूह में स्वीकृति।
• 4. सम्मान आवश्यकताएँ — प्रतिष्ठा, मान्यता, आत्म-सम्मान, उपलब्धि। सम्मान न मिलने पर व्यक्ति स्वयं को कमज़ोर और असहाय समझने लगता है।
• 5. आत्म-सिद्धि (Self-actualisation) — जो व्यक्ति बन सकता है, वह बनना; अपनी पूरी क्षमता को साकार करना। मैस्लो के शब्दों में, "संगीतकार को संगीत रचना चाहिए, चित्रकार को चित्र बनाना चाहिए, कवि को लिखना चाहिए — यदि वह अंततः प्रसन्न रहना चाहता है।" "आत्म-सिद्धि" शब्द सबसे पहले कर्ट गोल्डस्टीन (Kurt Goldstein) ने दिया था।

मैस्लो ने शारीरिक, सुरक्षा (और कई व्याख्याओं में सामाजिक) आवश्यकताओं को निम्न-स्तरीय और सम्मान तथा आत्म-सिद्धि को उच्च-स्तरीय आवश्यकताएँ माना। निम्न-स्तरीय आवश्यकताएँ बाहर से (वेतन आदि से) पूरी होती हैं, जबकि उच्च-स्तरीय आवश्यकताएँ भीतर से संतुष्ट होती हैं। मैस्लो ने स्वयं माना कि यह क्रम कठोर नहीं है; आवश्यकताएँ एक-दूसरे पर निर्भर और एक-दूसरे में मिली हुई हैं, और मनुष्य का व्यवहार एक साथ कई कारणों से प्रेरित होता है।

मैस्लो के सिद्धांत की आलोचना

• लॉलर, सटल और पोर्टर के शोधों में आवश्यकताएँ मैस्लो के बताए क्रम में नहीं मिलीं; हॉल और नौगेम भी इससे सहमत रहे।
• कोफ़र और एप्ली ने "आत्म-सिद्धि" की अवधारणा को अस्पष्ट और ढीली बताया।
• वाहबा और ब्रिडवेल के अनुसार आवश्यकताओं के पाँच नहीं, दो ही मुख्य समूह हैं — कमी की आवश्यकताएँ और विकास की आवश्यकताएँ।
• माइकल नैश के अनुसार यह सिद्धांत रोचक है, पर वैध नहीं; इसे प्रबंधकों के लिए व्यावहारिक मार्गदर्शन में नहीं बदला जा सकता। बास और बैरेट ने कहा कि यह "सत्य से अधिक लोकप्रिय और रोचक" है।
• आवश्यकताओं का महत्व देश, काल, संस्कृति और परिस्थिति के अनुसार बदलता है; यह भी ज़रूरी नहीं कि निचली आवश्यकता पूरी होने पर ही ऊँची आवश्यकता प्रेरित करे। फिर भी, इन आलोचनाओं के बावजूद मैस्लो ने अभिप्रेरणा के अध्ययन को नई दिशा दी।

16.5 मैक्ग्रेगर का एक्स और वाई सिद्धांत (1960)

प्रसिद्ध व्यवहारवादी डगलस मैक्ग्रेगर (Douglas McGregor) ने 1960 में अपनी पुस्तक "The Human Side of Enterprise" में बताया कि प्रबंधक मानव-स्वभाव के बारे में जो मान्यताएँ रखता है, उसी के अनुसार वह कर्मचारियों से व्यवहार करता है। उन्होंने दो विरोधी मान्यताएँ बताईं — निराशावादी "सिद्धांत एक्स" और आशावादी "सिद्धांत वाई"।

मैक्ग्रेगर के अनुसार "एक प्रभावी संगठन वह है जहाँ नियंत्रण और निर्देशन की जगह निष्ठा और सहयोग स्थापित हो गया है और हर निर्णय में उससे प्रभावित होने वाले लोग शामिल किए जाते हैं।" आलोचना: यह सिद्धांत मान्यताओं पर आधारित है, अनुभवजन्य शोध पर नहीं; मनुष्य का व्यवहार जटिल है और परिस्थिति के अनुसार बदलता है — एक ही व्यक्ति एक स्थिति में आलसी और दूसरी में सक्रिय हो सकता है। फिर भी आधुनिक प्रशासन धीरे-धीरे सिद्धांत वाई की ओर बढ़ रहा है।

16.6 हर्ज़बर्ग का द्वि-कारक सिद्धांत (1959)

हर्ज़बर्ग ने पिट्सबर्ग क्षेत्र के लगभग 200 इंजीनियरों और लेखाकारों से "महत्वपूर्ण घटना विधि (Critical Incident Method)" से पूछा कि किन घटनाओं से उन्हें काम में बहुत संतोष या बहुत असंतोष हुआ। उन्होंने पाया कि दोनों तरह की घटनाओं के कारक बिल्कुल अलग थे। उन्होंने "हाइजीन" शब्द चिकित्सा से लिया — जैसे स्वच्छता बीमारी को रोकती है पर इलाज नहीं करती, वैसे ही ये कारक असंतोष रोकते हैं पर संतोष पैदा नहीं करते। उनके सिद्धांत का सार है: संतोष का उल्टा असंतोष नहीं, बल्कि "संतोष का न होना" है; और असंतोष का उल्टा संतोष नहीं, बल्कि "असंतोष का न होना" है।

हर्ज़बर्ग ने मनुष्य की दो प्रवृत्तियाँ बताईं — "पशु-आदम" प्रवृत्ति, जो वातावरण के कष्ट से बचना चाहती है, और "मानव-अब्राहम" प्रवृत्ति, जो काम के माध्यम से विकास चाहती है। उन्होंने कर्मचारियों को "स्वास्थ्य-खोजी (Hygiene Seekers)" और "प्रेरणा-खोजी (Motivation Seekers)" में बाँटा। मैस्लो का सिद्धांत वर्णनात्मक है, जबकि हर्ज़बर्ग का सिद्धांत समाधान सुझाने वाला (निर्देशात्मक) है — उन्होंने "कार्य-संवर्धन (Job Enrichment)" का सुझाव दिया।

हर्ज़बर्ग की आलोचना: हाउस और विगडोर ने कहा कि यह सिद्धांत अपनी शोध-विधि (महत्वपूर्ण घटना विधि) से बँधा है; मूल्यांकन करने वालों का पूर्वाग्रह नियंत्रित नहीं था; इसमें समग्र संतुष्टि नहीं मापी गई; परिस्थिति की उपेक्षा हुई; और इसने केवल संतुष्टि देखी, उत्पादकता नहीं। माइकल नैश ने मैस्लो और हर्ज़बर्ग दोनों के सिद्धांतों को "बड़े ग़लत सिद्धांत" कहा। यह भी कहा गया कि यह सिद्धांत मुख्यतः सफ़ेदपोश और पेशेवर कर्मचारियों पर लागू होता है।

16.7 मनोबल से जुड़े सिद्धांत — एक दृष्टि में

17सरकारी कर्मचारियों का मनोबल — भारत में वर्तमान स्थिति

भारत में सरकारी कर्मचारियों का मनोबल कई कारकों से प्रभावित होता है — वेतन और भत्ते, पदोन्नति की गति, बार-बार और मनमाने स्थानांतरण, राजनीतिक दबाव, काम का बोझ (रिक्त पदों के कारण), तथा प्रशिक्षण और मान्यता के अवसर। सरकार ने इन्हें सुधारने के लिए कई संस्थागत क़दम उठाए हैं, जिन्हें हर्ज़बर्ग के दोनों प्रकार के कारकों से जोड़कर समझा जा सकता है।

• अनुबंध और मानदेय कर्मी: आशा कार्यकर्ता, आंगनबाड़ी कार्यकर्ता और संविदा कर्मियों तथा स्थायी कर्मचारियों के बीच वेतन और सुरक्षा का अंतर मनोबल की एक बड़ी समस्या है।
• रिक्त पद: पुलिस, स्वास्थ्य, शिक्षा और न्यायपालिका में बड़ी संख्या में रिक्त पदों के कारण मौजूदा कर्मचारियों पर काम का बोझ बढ़ता है, जिससे थकान और असंतोष बढ़ता है।
• पुलिस कल्याण: लंबे कार्य-घंटे, साप्ताहिक अवकाश का अभाव और अपर्याप्त आवास पुलिस के मनोबल की प्रमुख समस्याएँ हैं।

18समय-रेखा

समय-रेखा — प्रशासनिक व्यवहार के प्रमुख पड़ाव